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        如何換道超車(chē):中國汽車(chē)零部件企業(yè)的機遇與挑戰
        來(lái)源: | 作者:佚名 | 發(fā)布時(shí)間: 2023-11-15 | 445 次瀏覽 | 分享到:

        全球前20大車(chē)企中,中國有5家,但全球前20大汽車(chē)零部件企業(yè)中,中國卻只有一家。中國貢獻了全球31%的汽車(chē)產(chǎn)量,但全球前100家零部件企業(yè)中,中國只占12%。中國零部件企業(yè)理應發(fā)展潛力巨大,然而,汽車(chē)行業(yè)整體增長(cháng)減速,利潤收窄,且“新四化”趨勢帶來(lái)的產(chǎn)品結構性調整,為中國零部件企業(yè)平添了多重壓力。一方面是發(fā)展的潛力,另一方面是轉型的壓力,中國零部件企業(yè)如何才能在賽道切換的過(guò)程中換道超車(chē)?
        中國頭部汽車(chē)零部件企業(yè)正紛紛采取拓展多元化客戶(hù)結構、推進(jìn)產(chǎn)品轉型升級、積極尋找海外并購機會(huì )、實(shí)施數字化轉型等手段;然而,傳統降本增效手段收效甚微、供應鏈不確定性上升、新賽道投資需求增大、傳統研發(fā)與供應鏈合作模式過(guò)時(shí)、大型并購整合經(jīng)驗和能力不足等挑戰層出不窮。想在轉型中快速成長(cháng)絕非易事。

        一、零部件企業(yè)面臨的挑戰

        1. 行業(yè)整體盈利性下降
        產(chǎn)品降價(jià)壓力及成本上升令汽車(chē)零部件行業(yè)盈利整體承壓。下游整車(chē)廠(chǎng)需要集中資金,加大對新能源及智能駕駛方面的投入,但隨著(zhù)資本需求的不斷增加,利潤資金池卻在不斷收窄,因此,對供應商成本年降要求也在不斷提升,導致零部件企業(yè)持續面臨產(chǎn)品價(jià)格下降壓力。而在成本方面,上游原材料價(jià)格處于上漲周期、人力成本始終處于上升通道。

        數據來(lái)源:各上市公司年報。

        中國企業(yè)包括中國汽車(chē)報發(fā)布的“2021中國汽車(chē)零部件企業(yè)百強榜”中的50家民企,13家國企;外企包括Automotive News發(fā)布的“2021年全球汽車(chē)零部件配套供應商百強榜”中的62家上市公司。

        下游乘用車(chē)市場(chǎng)整體產(chǎn)量下滑,導致零部件企業(yè)整體收入下降。2016~2021年,全球乘用車(chē)產(chǎn)量復合增長(cháng)率下降約4.6%,中國乘用車(chē)產(chǎn)量復合增長(cháng)率下降約2.6%。

        2. “新四化”趨勢帶來(lái)產(chǎn)品結構性調整
        面對“新四化”發(fā)展趨勢,汽車(chē)零部件企業(yè)在推進(jìn)傳統硬件產(chǎn)品智能化升級的同時(shí),逐步進(jìn)入自動(dòng)駕駛、智能座艙及軟件產(chǎn)品市場(chǎng),旨在實(shí)現軟硬件一體化集成與產(chǎn)品結構的轉型升級??紤]到電子化、智能化等產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)需要持續保持較高的研發(fā)投入,研發(fā)成本占營(yíng)收比例顯著(zhù)增加。

        數據來(lái)源:各上市公司年報

        然而,產(chǎn)品結構調整并未給中國汽車(chē)零部件企業(yè)帶來(lái)規?;杖??!靶滤幕彪m然促進(jìn)了新勢力車(chē)企的快速崛起,但整車(chē)總量并未增長(cháng),因而整車(chē)廠(chǎng)成本壓力倍增。另外,“新四化”需要大量研發(fā)投入,短期內,該部分業(yè)務(wù)難以對傳統汽車(chē)零部件企業(yè)的收入與利潤提供有效支撐。

        3. 海外業(yè)務(wù)擴張步伐放緩
        對部分中國頭部汽車(chē)零部件企業(yè)而言,其海外收入占總營(yíng)收的比例于近三年呈下降趨勢,收入增速也出現了放緩。一方面,受疫情影響,海外整車(chē)企業(yè)生產(chǎn)力下降;另一方面,經(jīng)過(guò)前幾年的海外并購,零部件企業(yè)仍在摸索海外業(yè)務(wù)的整合與管控。

         

        二、零部件企業(yè)的轉型與挑戰
        我們觀(guān)察到,中國零部件企業(yè)正從三方面推進(jìn)企業(yè)轉型:

        1. 針對盈利水平下滑:優(yōu)化客戶(hù)結構,提供數字化轉型支撐

        面對新能源汽車(chē)銷(xiāo)量的迅猛增長(cháng),汽車(chē)零部件企業(yè)意識到,新勢力客戶(hù)的訂單或將成為新的收入來(lái)源。諸多頭部企業(yè)在傳統客戶(hù)的基礎之上,也在加大與新勢力、新企業(yè)的合作。
        中國領(lǐng)先汽車(chē)零部件企業(yè)均在打造智能化工廠(chǎng),將其視為提升產(chǎn)能與生產(chǎn)效率的秘密武器。部分公司還進(jìn)行了業(yè)務(wù)與數據中臺建設,以及智慧零售APP與人工智能產(chǎn)品開(kāi)發(fā),實(shí)現業(yè)務(wù)與管理上的數字化轉型。

        2. “新四化”轉型:通過(guò)自研/并購的方式,推進(jìn)產(chǎn)品轉型升級
        為了不在“新四化”的轉型中掉隊,中國汽車(chē)零部件企業(yè)加快了對智能化、輕量化與新能源產(chǎn)品的研發(fā)。2021年,中國領(lǐng)先汽車(chē)零部件企業(yè)研發(fā)投入約460億元人民幣,同比增長(cháng)26%左右。
        另外,為了實(shí)現完善產(chǎn)品矩陣目標,并快速推進(jìn)產(chǎn)品轉型升級,國內頭部汽車(chē)零部件企業(yè)瞄準擁有核心技術(shù)與高端產(chǎn)品的海外企業(yè),實(shí)現對新能源、智能座艙產(chǎn)品領(lǐng)域的轉型。

        3. 海外業(yè)務(wù)擴張:通過(guò)跨境并購,打造全球產(chǎn)銷(xiāo)研一體化協(xié)同能力
        為了響應國際客戶(hù)對全球屬地化配套要求,中國頭部汽車(chē)零部件企業(yè)計劃在歐洲、北美、東南亞等地擴充產(chǎn)能。同時(shí),加快國際業(yè)務(wù)的擴張步伐,積極尋找海外并購機會(huì )。通過(guò)橫向并購業(yè)務(wù)較為互補的海外汽車(chē)零部件企業(yè),實(shí)現客戶(hù)資源互換、獲取核心技術(shù)、拓寬產(chǎn)品線(xiàn)、擴大海外業(yè)務(wù)收入規模等目標;除橫向并購外,積極拓展外延并購,篩選產(chǎn)業(yè)鏈上下游優(yōu)質(zhì)標的,以尋找新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。

        數據來(lái)源:McKinsey Supplier M&A Database

         

        然而,零部件企業(yè)的轉型面臨六大經(jīng)營(yíng)挑戰:

        1. 傳統降本增效手段收效甚微
        面對原材料價(jià)格持續上漲帶來(lái)的成本壓力,中國汽車(chē)零部件公司采取聯(lián)動(dòng)調價(jià)機制、協(xié)商議價(jià)、價(jià)差補償等措施,向下游客戶(hù)傳導部分原材料成本壓力;另外,通過(guò)產(chǎn)品優(yōu)化、客戶(hù)升級及產(chǎn)能利用率提升等手段對抗成本上漲壓力。這些手段能帶來(lái)一定的成本下降,但收效甚微,并未遏制住毛利持續下降的頹勢。而對于數字化轉型,零部件企業(yè)缺乏系統性思路和切實(shí)的數字化落地經(jīng)驗,導致數字化工作駐足不前,未能發(fā)揮數字化帶來(lái)的業(yè)績(jì)提升作用。

        2. 供應鏈面臨不確定性
        一是下游需求下降引發(fā)全球汽車(chē)供應鏈中、上游出現過(guò)度調整:由于汽車(chē)供應鏈的慣性和傳導存在時(shí)滯,中上游企業(yè)對沖擊的調整幅度通常大于下游產(chǎn)業(yè),疫情期間,整車(chē)廠(chǎng)的停產(chǎn)直接造成零部件供應商減產(chǎn)或停產(chǎn);二是汽車(chē)供應鏈區域性化的趨勢愈發(fā)明顯:為了及時(shí)定位最優(yōu)供應商,并應對貿易摩擦與海運運費上漲,整車(chē)廠(chǎng)正在對供應商實(shí)現優(yōu)化整合,這意味著(zhù)零部件供應商需在其工廠(chǎng)附近進(jìn)行屬地化配套。

        3. 傳統研發(fā)模式需要重塑
        在這個(gè)軟件定義汽車(chē)的時(shí)代,傳統研發(fā)與供應鏈合作模式亟需重塑。零部件生產(chǎn)商需積極介入整車(chē)廠(chǎng)早期研發(fā)環(huán)節,改變產(chǎn)業(yè)合作方式。傳統車(chē)企的新車(chē)型SOP周期平均為兩年左右,與之相比,造車(chē)新勢力只有1.5年,且產(chǎn)品新功能迭代要求高;此外,在新項目未大規模起量的背景下,要求供應商就近建廠(chǎng)配套,以提升決策與響應效率。汽車(chē)品牌塑造越來(lái)越注重消費兼科技屬性,因而格外注重外觀(guān)和交互等場(chǎng)景,所涉及的座椅、車(chē)燈、車(chē)門(mén)、音響等也更強調設計思維。

        4. 現有經(jīng)營(yíng)管理模式不適配新業(yè)務(wù)
        高級技術(shù)人才是汽車(chē)零部件企業(yè)突破技術(shù)瓶頸的關(guān)鍵,為了推動(dòng)產(chǎn)品轉型升級,汽車(chē)零部件企業(yè)需要引進(jìn)大量專(zhuān)業(yè)的管理和技術(shù)人才。大部分中國企業(yè)還在使用傳統的組織架構與人才激勵模式,無(wú)法吸引優(yōu)秀的高級技術(shù)人才。如何完善優(yōu)化組織架構、制定實(shí)施有效的激勵機制、完善人才發(fā)展計劃將成為中國汽車(chē)零部件企業(yè)所面臨的另一大挑戰。

        5. 缺乏大型并購整合的經(jīng)驗和能力
        相比歐美企業(yè),中國汽車(chē)零部件企業(yè)在并購后的整合方面存在經(jīng)驗與能力不足的痛點(diǎn)。因此,他們更愿意采取放手策略,并且對整合也缺乏信心。在此背景下,過(guò)去10年,中國汽車(chē)零部件企業(yè)始終注重求穩,允許獨立運營(yíng),并聚焦一兩個(gè)重要領(lǐng)域謀求協(xié)同增效,比如研發(fā)共享或中國制造以削減成本。很顯然,這種“放手式整合”并沒(méi)有充分發(fā)揮并購的價(jià)值。雖然很多企業(yè)都熟知這一點(diǎn),但構建一支擁有跨境運營(yíng)和并購后整合經(jīng)驗的團隊絕非易事。

        6. 全球業(yè)務(wù)、跨文化團隊管理能力不足
        對拓展海外業(yè)務(wù)的中國汽車(chē)零部件企業(yè)而言,國際政治經(jīng)濟的不確定性不僅帶來(lái)了一系列挑戰,對其自身的經(jīng)營(yíng)管理能力及資金實(shí)力也都提出了更高要求。一旦經(jīng)營(yíng)不達預期,可能影響公司自身的穩定性。另外,中國零部件企業(yè)對海外法律環(huán)境缺乏了解,語(yǔ)言與文化差異也讓跨國經(jīng)營(yíng)面臨一定的難度,未來(lái)還需提升全球業(yè)務(wù)及跨文化團隊管理的能力。

        三、換道超車(chē)的轉型之道

        1. 數字化轉型:從跟隨者到先行者
        中國汽車(chē)零部件企業(yè)需要重新審視數字化轉型的價(jià)值,制定數字化轉型路線(xiàn)圖,建立以業(yè)務(wù)價(jià)值為導向的數字化運營(yíng)系統,同時(shí)變革管理架構、思維與能力。

        • 制定數字化轉型路線(xiàn)圖和清晰的數字化目標:全面評估數字化的潛力,設立清晰的數字化目標,從公司層面制定清晰的轉型路線(xiàn)圖。避免各部門(mén)盲目摸索,簡(jiǎn)單試點(diǎn),進(jìn)退兩難的局面。

        • 建立以業(yè)務(wù)價(jià)值為導向的數字化運營(yíng)系統:將數字化轉型從生產(chǎn)拓展至產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應鏈管理與采購等價(jià)值鏈環(huán)節,識別各環(huán)節的數字化應用場(chǎng)景并進(jìn)行試點(diǎn)驗證,如數字化供應鏈環(huán)節的先進(jìn)排產(chǎn)計劃、數字化生產(chǎn)環(huán)節的預測性維護等,進(jìn)而推廣至各個(gè)模塊;整合各數字化平臺的IT系統與數據湖,實(shí)現數據—傳感器—機器學(xué)習—自動(dòng)化設備的閉環(huán)。

        • 變革管理架構、思維與能力:在公司層面打造數字化轉型推進(jìn)辦公室,改組IT部門(mén)為數字化中心,建立數字化業(yè)務(wù)流程與績(jì)效管理,以企業(yè)需求為導向建立有效的人才吸引機制,通過(guò)成立數字化學(xué)院等手段培養數字化人才。

          數據來(lái)源:麥肯錫數字化能力發(fā)展中心

        2. 產(chǎn)業(yè)鏈合作:從制造協(xié)同到生態(tài)聯(lián)盟

        身處智能化時(shí)代,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式亟需調整,汽車(chē)零部件企業(yè)需圍繞產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)及終端用戶(hù)等環(huán)節,與整車(chē)廠(chǎng)進(jìn)行深入溝通,盡早介入研發(fā)早期環(huán)節,以縮短響應時(shí)間;充分共享用戶(hù)與產(chǎn)品數據,共同應對快速變化的市場(chǎng)需求和技術(shù)趨勢。
        與此同時(shí),零部件企業(yè)可以在明確定位的基礎上,建立多種伙伴關(guān)系以打造產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)體系:

        • 戰略伙伴:與整車(chē)廠(chǎng)構建戰略合作關(guān)系,共同投資以促進(jìn)價(jià)值創(chuàng )造,例如新出行場(chǎng)景開(kāi)發(fā)、軟件聯(lián)合研發(fā)等;

        • 創(chuàng )新合作伙伴:與整車(chē)廠(chǎng)、研究院校成立創(chuàng )新孵化器或者合作平臺,以實(shí)現技術(shù)或產(chǎn)品上的顛覆性創(chuàng )新;

        • 行業(yè)聯(lián)盟:與多個(gè)整車(chē)廠(chǎng)及零部件企業(yè)合作,以獲取重點(diǎn)領(lǐng)域內的發(fā)展機會(huì )。

        為了增強產(chǎn)業(yè)鏈合作的靈活性,零部件企業(yè)可成立專(zhuān)門(mén)的“新四化”事業(yè)部,如智能事業(yè)部、新能源事業(yè)部等;賦予事業(yè)部一定的戰略與決策自主權,在日常經(jīng)營(yíng)中減少審批環(huán)節,提高效率并激發(fā)創(chuàng )新活力。

        3. 并購后整合:從積極的買(mǎi)家到真正的主人

        近10年來(lái),中國汽車(chē)零部件企業(yè)并購后,通常會(huì )保持目標企業(yè)運營(yíng)的獨立性,主要通過(guò)董事會(huì )對其進(jìn)行管理,較少涉及實(shí)質(zhì)性的整合。根據整合的程度與速度,實(shí)質(zhì)的并購后整合可分為以下三種模式:

        • 選擇性整合:目標企業(yè)在很大程度上保持獨立,但是會(huì )在一兩個(gè)可產(chǎn)生顯著(zhù)協(xié)同效應的特定領(lǐng)域(如研發(fā))進(jìn)行更為緊密的合作;

        • 漸進(jìn)性整合:從一個(gè)職能領(lǐng)域或業(yè)務(wù)條線(xiàn)開(kāi)始整合,逐步拓展至其他領(lǐng)域;

        • 全方位整合:盡可能將目標企業(yè)納入收購方管理體系,需要重組目標企業(yè)。通常由買(mǎi)方新任命的董事會(huì )和管理團隊操刀,全方位整合各職能部門(mén)。過(guò)程中確定并實(shí)施妥善的關(guān)鍵人才留存機制,并打造新的企業(yè)總部,建立管理多元化跨國企業(yè)的專(zhuān)業(yè)能力。

        隨著(zhù)汽車(chē)行業(yè)新能源、智能化趨勢的加速,中國零部件企業(yè)的并購目的也不再是簡(jiǎn)單的海外擴張與業(yè)務(wù)拓展。如何充分利用被并購企業(yè),特別是海外企業(yè)在技術(shù)、人才、研發(fā)與業(yè)務(wù)創(chuàng )新上的能力,并結合國內巨大的市場(chǎng)空間,以及公司自身對中國市場(chǎng)的深入洞察,通過(guò)整合有效實(shí)現企業(yè)整體的能力孵化與轉型加速,實(shí)現1+1>2,值得中國零部件企業(yè)深思。但是,考慮到中國企業(yè)在并購整合能力上的卓越階段,以及跨文化、跨地區環(huán)境下的挑戰,我們認為漸進(jìn)式整合的效果可能會(huì )略勝一籌。

        企業(yè)要想在漸進(jìn)式整合上取得成功,首先需要以開(kāi)放的心態(tài)理解雙方在管理模式及文化上的差異;其次,企業(yè)需要制定清晰的整合路線(xiàn)圖,從最容易實(shí)現,且最具價(jià)值的整合領(lǐng)域切入,共享雙方在研發(fā)、技術(shù)、市場(chǎng)客戶(hù)上的資源協(xié)同,并快速推動(dòng)速贏(yíng)落地,在建立良好的整合信心后逐步向生產(chǎn)、運營(yíng)等領(lǐng)域拓展。企業(yè)可考慮以項目制的方式管理重點(diǎn)整合與戰略事項,構建綠色通道,為未來(lái)的協(xié)同機制創(chuàng )建樣例與模板。

        同時(shí),收購方在整合過(guò)程中還需從被收購方的角度換位思考,識別并解決一系列關(guān)鍵隱患,尤其需要保障決策過(guò)程的透明化,任命高管的授權清晰度,以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)與運營(yíng)信息的共享及時(shí)性,從而樹(shù)立雙方管理團隊對未來(lái)共同發(fā)展的信心與信任。

        最后,當前的VUCA環(huán)境也給并購整合帶來(lái)了新挑戰,一方面,企業(yè)需要更為關(guān)注在整合過(guò)程中,外部環(huán)境帶來(lái)的成本上升、供應鏈中斷、現金流枯竭等額外壓力;另一方面,在跨地區、跨文化的大背景下,并購與被并購企業(yè)之間也需建立起更為快速、敏捷的信息收集、傳遞與決策機制。


         
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